Semana 10 Evaluación de Desempeño

 12 de julio de 2025

Estimados alumnos,

Con el gusto de saludarles, iniciamos semana 8 con el siguiente contenido:

Capítulo 8 Evaluación de desempeño

8.1 Origen

8.2 Conceptualización

8.3 Ventajas

8.4 Beneficios

8.5 Métodos

Introducción

Es un proceso sistemático y periódico que mide y analiza el rendimiento laboral de un empleado en relación con los objetivos y responsabilidades de su puesto. Este proceso ayuda a identificar fortalezas, áreas de mejora y oportunidades de desarrollo para los empleados, así como a tomar decisiones informadas sobre ascensos, capacitación y compensación. 

En qué ayuda

Establecer objetivos claros y medibles:

Definir qué se espera del empleado en términos de resultados y comportamientos. 

Recopilar información:

Utilizar diversas fuentes y métodos para evaluar el desempeño, como autoevaluaciones, evaluaciones de supervisores y compañeros, y datos cuantitativos. 

Brindar retroalimentación:

Compartir con el empleado los resultados de la evaluación, reconociendo logros y señalando áreas de mejora. 

Desarrollar planes de acción:

Trabajar con el empleado para establecer objetivos específicos y planes de acción para mejorar su desempeño. 

Importancia de la evaluación de desempeño:

Mejora del rendimiento:

Permite identificar áreas donde el empleado necesita apoyo o capacitación para alcanzar su máximo potencial. 

Desarrollo profesional:

Facilita el crecimiento y desarrollo del empleado a través de la identificación de sus fortalezas y oportunidades de mejora. 

Toma de decisiones:

Brinda información valiosa para la toma de decisiones sobre ascensos, promociones, compensaciones y planes de carrera. 

Motivación y compromiso:

La retroalimentación constructiva y el reconocimiento del buen desempeño pueden aumentar la motivación y el compromiso del empleado. 

Mejora de la comunicación:

La evaluación de desempeño fomenta un diálogo abierto entre el empleado y su supervisor, mejorando la comunicación y la relación laboral. 

Alineación con los objetivos corporativos:

Asegura que el desempeño individual contribuya al logro de los objetivos generales de la empresa. 

ACTIVIDAD PARA REALIZAR EN EL SALÓN DE CLASES

Con base a toda la información revisada durante la clase, analizar y obtener un análisis de resultado y exponer al grupo 20 minutos antes de que termine la clase

Analizar el siguiente video:

Evaluación del desempeño

Subir el análisis del equipo en Aula unimex 10 minutos antes de que termine la clase colocando el archivo con el nombre:

"ACTIVIDAD EMERGENTE 100725"

Equipo 1, Evaluación de desempeño en KMP, S.A.

Juan Larios es un joven administrativo que trabaja en el departamento de marketing de la casa discográfica KMP S.A., en la que ingresó hace 3 años, cuando tuvo que dejar de estudiar e incorporarse al trabajo tras una desgracia familiar.

Aunque le hubiese gustado seguir sus estudios en la Universidad, su actividad laboral se convirtió en una obligada prioridad, con lo que los fue dedicando cada vez menos esfuerzo y dedicación, ya que era frecuente que dedicase a la empresa más tiempo que el marcado por su jornada laboral.

Juan es una persona inteligente y no le llevó mucho tiempo desarrollar las habilidades necesarias para la realización de las tareas propias de su puesto. Sin embargo, considera que su trabajo es poco creativo, y en alguna ocasión ha manifestado que le gustaría cambiar de puesto o departamento, aunque nadie ha tomado esto en serio, lo que a lo largo del tiempo le ha ido haciendo perder ilusión. Por ello, Juan se replanteó sus objetivos personales y decidió matricularse nuevamente en la Licenciatura de Ciencias Biológicas, aunque es consciente que no le será de gran ayuda en su trabajo actual, y más bien al contrario, la asistencia a clase por las tardes le impide una mayor dedicación en horario extralaboral, aunque otros compañeros sí lo hacen.

Con sus compañeros y superiores mantiene un trato cordial, no se trata de una persona con un carácter conflictivo, y es puntual y constante en el trabajo. Trabaja bien en equipo y colabora con los demás pero sólo cuando se le solicita. Además, a lo largo del tiempo se ha podido observar una tendencia creciente al individualismo, se podría decir que cada vez con más frecuencia se encierra en sí mismo.

Parece que se ha acostumbrado a la rutina, de tal manera que le resulta difícil dar respuesta a los problemas nuevos que se le plantean. No saca todo el partido posible de las herramientas de trabajo disponibles, por ejemplo basa las comunicaciones con los clientes en el teléfono, y desaprovecha otros medios como el fax o el correo electrónico que sin duda le permitirían ahorrar tiempo. A pesar de que es constante en su trabajo, no atiende por igual a todas sus responsabilidades dejando algunas de ellas desatendidas, y parece que tiene dificultades a la hora de establecer las prioridades de su trabajo, y cuando su jefe le cambia dichas prioridades no disimula su incomodidad. De esta manera, es evidente que el archivo no lo lleva al día, que las notas de abono a clientes se acumulan habitualmente y tardan mucho en resolverse, lo cual dificulta los cobros, aunque la facturación de los pedidos sí suele realizarse a tiempo los giros se le acumulan y esto da lugar a errores, también se le acumulan y se retrasa el envío de las facturas a clientes y representantes aunque intente enviarlas a tiempo, y en cuanto al control del inventario puede ser también mejorado ya que suelen aparecer descuadres en el mismo y esto dificulta el conocimiento fiable de los stocks.

Sin embargo otras actividades sí las atiende de manera más satisfactoria, así, los pedidos los sirve a diario o al menos en menos de 48 horas, y muestra preocupación por no dejar ninguno pendiente, las facturas de compra recibidas las graba a tiempo y sin cometer errores, y en cuanto a la atención a los clientes y vendedores, suele realizar las comunicaciones a tiempo si bien su jefe considera que pasa un tiempo excesivo colgado del teléfono, Juan valora más la atención personalizada al cliente, se pone en su lugar muchas veces para mejorar el servicio al mismo y se preocupa cuando no puede servir todos los pedidos.

Su creciente individualismo y las frecuentes diferencias de planteamientos con su jefe se manifiestan en su trabajo, de tal manera que, aunque atiende a las explicaciones y comprende lo que se le solicita, se empeña en realizar las cosas a su modo, y cuando algo no sale bien le cuesta asumir su responsabilidad e intenta escudarse en otros. A su jefe le gustaría que tuviese más ideas propias y que sacase más partido de la relación con clientes y compañeros.

Recientemente después de un cambio en la dirección de la empresa, el nuevo director de la empresa procedente de la empresa matriz, Jack Daniels, ha traído nuevas ideas para la gestión de la empresa, quiere partir de un mejor conocimiento de la realidad de la organización y el equipo humano con el que cuenta, ha pensado que será útil realizar un análisis de puestos, un sistema de dirección por objetivos, y ha acordado con el director de recursos humanos implantar un sistema formalizado de evaluación del desempeño, en realidad Jack tiene en mente la idea de introducir un incentivo económico en función del cumplimiento de objetivos, pero tiene dudas acerca de su aceptación por parte de los trabajadores de la empresa, ya que es algo nuevo y considera que podría aparecer alguna reticencia a ese tipo de cambio. Por ello decide dar un tiempo de maduración a esa idea e introducir ya el sistema de evaluación de desempeño para que vaya teniendo un rodaje.

Este sistema debe ser aplicado en todos los departamentos, el director de recursos humanos opina que el mejor sistema para llevarlo a cabo será a través de los métodos de escalas gráficas y de fortalezas y debilidades, y que deberían considerarse no sólo los objetivos concretos del trabajo sino también la capacitación profesional del empleado y su actitud en la empresa. Sin duda esos tres deberían ser los pilares de una buena evaluación del desempeño.

Asignación:

Asume el rol del Director de marketing y describe cómo vas a hacer la evaluación de Juan. basándose en la información disponible y los criterios planteados.

Equipo 2 Work Levels

La presente investigación propone un modelo de administración e integración de los recursos humanos, The Integrated Human Resources, el cual es un enfoque dinámico que nos ayudará a desarrollar y a mantener la capacidad de servir y satisfacer a clientes y consumidores, mejor que la competencia. Surge la necesidad de reorganizarse para dar forma a estructuras más focalizadas que nos permita enfrentarnos a nuevos retos y aprovechar nuevas oportunidades en los años venideros. Sin embargo, la sola reestructuración no puede transformar el negocio: son los individuos, no las organizaciones, los que pueden alcanzar un grado de rendimiento excepcional.  De allí la importancia de un nuevo enfoque para los procesos de recursos humanos, que impulsen a la organización a lograr sus objetivos.  El Integrated Human Resources es un enfoque dinámico que ayuda a lograr un desempeño sobresaliente, a través de las personas. Este nuevo enfoque comprende algunos elementos clave, tales como Niveles de Trabajo o Work Levels, Competencias, Habilidades Profesionales y Generales, y el Plan de Desarrollo Individual. Para entender mejor a que nos referimos por Work Levels, es necesario mencionar que es una forma de clasificar los puestos que conforman la estructura de la organización. 

Los Work Levels se fundamentan en tres principios básicos: 

1. Definición clara de los roles de cada miembro de la organización y entendimiento cabal de las responsabilidades del puesto, por parte de su ocupante. 

2. Identificación de las decisiones que son únicas de cada puesto, de manera que los ocupantes de cada puesto tomen las decisiones que no pueden tomarse en un nivel más bajo y que no deben tomarse a un nivel más alto. 

3. Existen tantos Work Levels dentro de una organización como sea necesario. El personal no gerencial está agrupado en el Work Level 1, el cual a su vez, se subdivide en Job Positions o posiciones de trabajo.

Administración del desempeño 

1. Establecimiento de objetivos: Prioridades del puesto-criterios EMARA. 

2. Plan de acción. 

3. Evaluación del desempeño: Funciones cotidianas-nivel de logro-nivel de avance del PDI. Planeación del Desarrollo 1. Definir las habilidades profesionales y generales: Conocimientos técnicos a mejorar. Gaps. Competencias: Comportamientos observables en cuanto a: Capacidad Intelectual Enfoque al Cliente Empuje Emprendedor Logro de Resultados Valores Individuales 2. Diccionario de habilidades. 3. Plan de Desarrollo Individual: Identificar y estructurar las acciones para acortar los Gaps. 

Listar el qué, el cómo, los recursos y los resultados a obtener al final de un periodo determinado. 

ASIGNACIÓN

Realizar el Work Lavel para tres puesto difentes.

Equipo 3 Covirán  coviran.es

Covirán es una cooperativa de detallistas nacida hace 53 años en Granada. Desde 1985 comenzó su expansión hasta el día de hoy que cuenta con 29 plataformas de distribución en toda España, Ceuta, Melilla y Gibraltar además de en tres puntos estratégicos de Portugal.  Actualmente cuentan con 2760 socios, 3158 establecimientos, 14052 empleados. Ocupan el segundo puesto del ranking nacional de distribución alimentaria en número de establecimientos y el octavo en superficie de venta.  En la actualidad sigue diferentes vías para diferenciarse de sus competidores como intentar conocer mejor las necesidades del cliente, estimular su confianza, modernizarse incluyendo nuevas tecnologías, crear marca, etc. En primer lugar vamos a hacer una breve descripción de los recursos humanos ya que este ha sido el departamento donde se han realizado las prácticas. 

Los recursos humanos en la hoy en día se han convertido en un punto de ventaja competitiva y que además está al mismo nivel que los demás departamentos de la organización. Esta ventaja ha de mantenerse en el tiempo y eso se consigue mediante políticas de recursos humanos como por ejemplo planes formativos, mejora de la calidad laboral, desarrollo profesional dentro de la organización, políticas de igualdad, análisis de puestos, sistemas retributivos variables, evaluación del desempeño, etc.  Sus principales funciones por tanto serían:  

 Relaciones laborales: esta función garantiza una correcta relación entre empresario y trabajadores. También se encarga de negociar convenios colectivos, altas y bajas de trabajadores, despidos, etc.  

 Retribución y compensación: su principal objetivo es lograr que el sistema retributivo de la organización, mediante primas, bonus,… resulte atractivo, motivador y útil para retener a sus trabajadores.  

 Tipificación de beneficios sociales: establecimiento de mejores condiciones en cuanto a seguros, flexibilidad horaria, becas y ayudas para estudios para los hijos de los trabajadores, guardería, etc. 

 Desarrollo de recursos humanos: esta es una de las funciones más complejas, tiene como fin que los trabajadores se desarrollen dentro de la organización y se sientan motivados. Dentro de esta función se desarrollan la planificación e implantación de planes de motivación, análisis de necesidades formativas e implantación de planes formativos para cumplir las carencias detectadas, diseño de planes de carrera, utilización de sistemas de evaluación del desempeño. 

Asignación

Determinar un Sistema de evaluación de desempeño efectivo.

Equipo 4 10 errores más comunes que cometen las organizaciones en la evaluación del desempeño laboral

La ausencia de criterios claros para llevar a cabo una evaluación precisa puede conducir a una serie de errores durante el proceso de evaluación del desempeño laboral. Los siguientes son algunos de los más habituales que pueden ocurrir dentro de dicho proceso:

• Error de semejanza: el evaluador tiende a calificar de manera positiva a aquellos empleados que se asemejan más a él. La explicación que lleva a cometer este error es que existe la figura del empleado “ideal” por lo que el parecido con el supervisor llevará consigo reflejado un buen desempeño.
• Sesgo en la tendencia central: los supervisores o evaluadores que son responsables de una amplia área de trabajo dentro de la organización suelen tener pocas ocasiones de observar detenidamente las conductas que sus empleados. La consecuencia es la tendencia a puntuar a la mayoría de los empleados en la zona media de la escala, en lugar de puntuarlos demasiado alto o bajo.
• Efecto halo y eco: cuando los superiores tienen que evaluar a un empleado en diferentes dimensiones de su rendimiento, con frecuencia suele ocurrir que se tomará en cuenta la puntuación recibida en una de ellas, generalmente la que se perciba como más importante. Por lo tanto, el resto de dimensiones estarán afectas por ella y serán puntuadas de manera similar.

 

Lo contrario al efecto halo es el efecto eco, que consiste en que una mala calificación en un área afecta indebidamente a la calificación del resto de dimensiones del rendimiento.

• Error de severidad: los evaluadores que no tienen experiencia, o aquellos supervisores nuevos que quieren impresionar a la alta dirección o aquellos que utilicen la evaluación del desempeño para castigar a los empleados, es más probable que califiquen de modo más estricto, sin tener cuenta el rendimiento real que conforma la plantilla.
• Error de indulgencia: consiste en la tendencia de los superiores a evaluar a los empleados por encima de la calificación que debieran haber recibido objetivamente. Esto suele darse por evitar conflictos con los trabajadores o porque no se requiere calificar diferentes dimensiones profesionales.
• Efecto de primacía: los evaluadores tendrán en cuenta la primera información que hayan obtenido de los trabajadores para calificar su rendimiento como bueno o malo, prestando solo atención posteriormente a aquellos datos que avalen a los primeros. Este efecto comparte cierta semejanza a la de la primera impresión en una entrevista de selección.
• Efecto de contagio: consiste en que las evaluaciones que se hicieron con anterioridad a los trabajadores, siendo buenas o malas, influyen directamente en la evaluación actual.
• Efecto de contraste: la evaluación previa de un empleado influye indebidamente a la evaluación del siguiente. Un empleado medio que es evaluado después de un empleado cuyo rendimiento es bajo, hará que el suyo propio destaque. Pero si es evaluado detrás de un empleado destacado, su calificación será inferior.
• Efecto de la experiencia reciente: consiste en que el evaluador tomará en cuenta para la calificación del rendimiento del empleado su último período de trabajo, sin atender a los logros o errores cometidos durante el resto del año.

Asignación

Cómo evitar los 10 errores en la evaluación del desempeño.

Cualquier requerimiento, a las ordenes en el correo electrónico institucional:

jespejelh@comunimex.edu.mx

Cordial saludo,

J. Espejel H.